模式的强劲动力

上广电集团董事会由9名董事组成，其中7名是五家股东的代表，这些董事的职责十分清楚，就是代表股东利益，要求获得投资回报、保值增值，他们个个是企业经营的行家里手，目光如炬。这种董事会构成真正成为集团的决策机构，杜绝了一家独资体制下的“内部人”现象，能够发挥对经营者的监督制约作用。

上广电模式的强劲动力，在于新的体制。

传统体制下似乎大家都在负责，其实无人负责。上广电集团清晰的资产关系下，董事会、监事会、执行层权责分清，责权利明确。

在一些国有企业，个别负责人重大决策的失误往往断送企业的前程。而上广电集团重大事项的决策权在董事会，相对来说，其决策更具有科学性。

1997年第一次开董事会，上广电集团提出发展汽车电子这一新兴产业，各个董事都十分关注，来自上汽集团的董事立刻提出很多具体而切实的问题，要求他们一一明确解答。一方面他们是最大的股东，拥有集团48％的股份，别一方面他们也很在行，他们提出的问题初听起来很苛刻，但对项目的顺利实施却很有意义。经过反复调研，董事会形成决议，汽车电子要上，股东们立刻全力支持。现在，上广电集团的两个汽车电子合资企业已签约建设，未来产品的70％将给上海大众、上海通用等配套，30％将出口，项目稳妥扎实，收益前景看好。

据了解，在两年多时间里，上广电集团在数字信息、汽车电子、新型显示和绿色照明等具有战略意义的产业上均衡发展，股东们运用资产经营手段，吸收了很多国际大公司投资合作，为集团21世纪发展打下了基础。目前，上广电集团以一元的国有资产支配着五元的社会资产，充分地发挥了国有资产的控制力。

上广电集团重组以来，坚持“三改一加强”，不断夯实发展的基础。集团紧紧抓住机制建设这个核心，通过扎实推进，内部的运行机制发生了质的转换。

为了更好地适应市场，上广电集团内部的运行机制也在发生重大转换。

上广电集团积极推进对开发、销售、生产机制的调整，使企业内部运行由重生产轻开发销售，即传统的中间大两头小的“橄榄型”模式向现代的两头大中间小的“哑铃型”模式转变，着眼于新品的开发和销售市场的开拓。

广电集团分三个层次建立了科研开发体系。一是在美国同当地的设计开发公司和机构建立了两个合资的技术设计公司，借助“外脑”和国外的先进技术，跟踪国外先进技术；二是建立集团的设计开发公司，主要从事中长期产品和高新技术、新门类产品的开发；三是在金星电视总厂内设立开发中心，主要从事彩电新品的开发和生产工艺技术的现场服务。

事实证明，这种多层次开放式的科研开发体系成效明显，目前集团等离子显示器合作开发进展顺利，并得到国家计委的支持，T5荧光灯、液晶显示等项目都取得了一定的突破。彩电新品开发速度继续加快，1998年开发彩电新品32项，新品产值率达到70％，数字化彩电新品大批量上市。

为推进通信、计算机、有线电视的“三网合一”项目，上广电集团专门成立了上海广电信息技术公司，消息一出，立刻成为股市上的利好消息，集团控股的广电股份和真空股份连续以涨停板收市。

在加强基础管理过程中，广电集团重点推进质量、成本管理工作的深入开展，并使之与机制建设结合起来，正如金星电子公司总经理周瑚所说，职工们都知道，1997年上广电集团重组是千载难逢的机遇，“金星”从星光黯淡到重现光芒的经历给每个人强烈的触动，再做不好就真的没有希望了。在市场经济面前，“金星”职工们彻底放弃了长期形成的虚妄的依赖心理，积极“推墙入海”，各部门实行划小核算，逐步形成内部市场运行机制。

划小核算后，厂内实行竞争上岗，开展生产线评比，每月评出质量排行榜，淘汰后三名，并把市场对产品的质量要求融入产品标准，修订电视机出厂检验内控标准。结果，彩电商家开箱率直逼98％，早期返修率也下降了两个百分点。

为了使国有资产保值增值，上广电集团出台了《加强中外合营企业管理暂行条例》，规定了我方投资主体对合营企业的职责；我方派出的高级管理人员的职责；对合营企业的财务监控和我方派出人员的工资、福利及奖励、惩罚等。加强了对中方派出人员的管理，并适当调整了派出人员，要求无论在中方控股的还是中方非控股企业，中方派出人员都要理直气壮地维护国家利益。经过努力，占集团销售比重85％的合资企业效益得到提高，一家以前亏损上千万元的企业如今已扭转局面。